{"id":20328,"date":"2026-07-13T15:58:07","date_gmt":"2026-07-13T13:58:07","guid":{"rendered":"https:\/\/sdo.co.mz\/"},"modified":"2026-07-13T16:47:10","modified_gmt":"2026-07-13T14:47:10","slug":"manual-carreiras-remuneracoes-organizacoes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sdo.co.mz\/en\/manual-carreiras-remuneracoes-organizacoes\/","title":{"rendered":"A Relev\u00e2ncia do Manual de Carreiras e Remunera\u00e7\u00f5es para as Organiza\u00e7\u00f5es"},"content":{"rendered":"
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A Relev\u00e2ncia do Manual de Carreiras e Remunera\u00e7\u00f5es para as Organiza\u00e7\u00f5es<\/h1>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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O Manual de Carreiras e Remunera\u00e7\u00f5es \u00e9 um instrumento estrat\u00e9gico para a gest\u00e3o de pessoas, contribuindo para a transpar\u00eancia, equidade salarial e desenvolvimento profissional nas organiza\u00e7\u00f5es. Neste artigo, Leonel analisa a relev\u00e2ncia desta ferramenta, apresenta um caso pr\u00e1tico internacional e explica os benef\u00edcios da sua implementa\u00e7\u00e3o para empresas que procuram fortalecer a sua gest\u00e3o de Recursos Humanos.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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A crescente relev\u00e2ncia do Manual de Carreiras e Remunera\u00e7\u00f5es<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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No \u00e2mbito do estudo e an\u00e1lise das pol\u00edticas de Gest\u00e3o de Recursos Humanos, pode-se notar o sil\u00eancio e pouco aprofundamento a n\u00edvel do debate em rela\u00e7\u00e3o ao Manual de Carreiras e Remunera\u00e7\u00f5es, tema cada vez mais actual e relevante para as organiza\u00e7\u00f5es, que tem se tornado cada vez mais r\u00e1pidas, complexas e, actualmente, at\u00e9 reconfigurando-se sob uma nova \u00f3ptica como o modelo ca\u00f3rdico (proposto por Dee Hock como modelo mais eficaz para responder \u00e0s din\u00e2micas actuais e competitivas do mercado, equilibrando sinergia e entropia, caos e ordem).<\/p>

Um dado marcante que aborda concretamente a relev\u00e2ncia do Manual de Carreiras e Remunera\u00e7\u00f5es, n\u00e3o prov\u00e9m simplesmente de abstrac\u00e7\u00f5es de Especialistas da \u00e1rea como que, querendo fornecer mais um servi\u00e7o \u00e0s organiza\u00e7\u00f5es, mas sim resulta do que a sua aus\u00eancia \u00e9 capaz de provocar no seio das organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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O exemplo da Google: quando a aus\u00eancia de estrutura gera caos<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Para ilustrar este impacto, convido-o a recuar 25 anos, concretamente at\u00e9 2001, ano no qual a Google j\u00e1 era uma organiza\u00e7\u00e3o bem-sucedida e em cont\u00ednuo crescimento. Num determinado dia, os seus fundadores, Larry Page e Sergey Brin, formularam uma abordagem ousada, com vista a promover o r\u00e1pido desenvolvimento de ideias e a replicar um ambiente de coopera\u00e7\u00e3o que haviam desfrutado durante a sua forma\u00e7\u00e3o acad\u00e9mica. Esta abordagem considerava que a burocracia corporativa e o excesso de controlo (hierarquias) eram os obst\u00e1culos que apenas atrasavam os engenheiros. Sob esta premissa, os fundadores acreditavam que tanto as estruturas verticais (hierarquias) quanto as descri\u00e7\u00f5es de fun\u00e7\u00f5es e perfis de cargo eram obsoletas para um ambiente de constante inova\u00e7\u00e3o.<\/p>

A ideia parecia revolucion\u00e1ria, pois desafiava o status quo. Centenas de engenheiros passaram a reportar directamente a uma \u00fanica pessoa, no caso o Vice-Presidente de Engenharia, Wayne Rosing, sem fun\u00e7\u00f5es interm\u00e9dias, sem n\u00edveis e bandas salariais definidos e sem uma estrutura de carreira.<\/p>

Para aferirmos a efic\u00e1cia de uma estrat\u00e9gia, como dizia Idalberto Chiavenato, n\u00e3o basta medir o desempenho, \u00e9 preciso medir o resultado, pois gest\u00e3o \u00e9 resultado. Assim sendo, o resultado n\u00e3o foi diferente do que se esperava: um “caos absoluto”.<\/p>

Nesse caso, sem uma estrutura clara de fun\u00e7\u00f5es e sal\u00e1rios, o quotidiano da empresa transformou-se numa selva, os engenheiros recorriam directamente aos fundadores para tratar de assuntos triviais, como d\u00favidas sobre relat\u00f3rios de despesas, e, igualmente conflitos interpessoais, no qual os engenheiros passavam horas a discutir com os seus superiores sobre quem devia receber os b\u00f3nus. Ademais, colegas com menos tempo de casa obtinham uma remunera\u00e7\u00e3o superior aos demais. Os engenheiros tamb\u00e9m ansiavam por feedback e orienta\u00e7\u00e3o para o desenvolvimento de suas carreiras. A falta de crit\u00e9rios gerou o que de pior pode haver nas organiza\u00e7\u00f5es: favoritismo, frustra\u00e7\u00e3o nas equipas, e at\u00e9 projectos cruciais sem nenhum andamento.<\/p>

At\u00e9 que Larry e Sergey tiveram de reconhecer que os engenheiros precisavam, e se posso me arriscar, queriam uma estrutura. Fazer um bom trabalho n\u00e3o era suficiente, ou ser tecnicamente competente j\u00e1 n\u00e3o era o suficiente. Eles precisavam de saber o que se esperava de cada cargo e como seriam recompensados de forma justa por isso.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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A import\u00e2ncia de uma estrutura organizacional clara<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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A entrada de uma nova estrutura estrat\u00e9gica permitiu uma reconfigura\u00e7\u00e3o organizacional diferente e eficaz, na qual a aus\u00eancia de regras n\u00e3o gerou liberdade, mas sim ansiedade. A equidade salarial exige m\u00e9todo e alinhamento com a complexidade do cargo, e n\u00e3o de quem murmura a todo tempo para o seu superior na busca de um incremento.<\/p>

W. Edwards Deming, o mestre dos m\u00e9todos estat\u00edsticos de qualidade, no auge da sua experi\u00eancia, notou que 80% dos gestores norte-americanos n\u00e3o conseguem responder com o m\u00ednimo de confian\u00e7a a tr\u00eas quest\u00f5es simples:<\/p>