A Relevância do Manual de Carreiras e Remunerações para as Organizações
O Manual de Carreiras e Remunerações é um instrumento estratégico para a gestão de pessoas, contribuindo para a transparência, equidade salarial e desenvolvimento profissional nas organizações. Neste artigo, Leonel analisa a relevância desta ferramenta, apresenta um caso prático internacional e explica os benefícios da sua implementação para empresas que procuram fortalecer a sua gestão de Recursos Humanos.
A crescente relevância do Manual de Carreiras e Remunerações
No âmbito do estudo e análise das políticas de Gestão de Recursos Humanos, pode-se notar o silêncio e pouco aprofundamento a nível do debate em relação ao Manual de Carreiras e Remunerações, tema cada vez mais actual e relevante para as organizações, que tem se tornado cada vez mais rápidas, complexas e, actualmente, até reconfigurando-se sob uma nova óptica como o modelo caórdico (proposto por Dee Hock como modelo mais eficaz para responder às dinâmicas actuais e competitivas do mercado, equilibrando sinergia e entropia, caos e ordem).
Um dado marcante que aborda concretamente a relevância do Manual de Carreiras e Remunerações, não provém simplesmente de abstracções de Especialistas da área como que, querendo fornecer mais um serviço às organizações, mas sim resulta do que a sua ausência é capaz de provocar no seio das organizações.
O exemplo da Google: quando a ausência de estrutura gera caos
Para ilustrar este impacto, convido-o a recuar 25 anos, concretamente até 2001, ano no qual a Google já era uma organização bem-sucedida e em contínuo crescimento. Num determinado dia, os seus fundadores, Larry Page e Sergey Brin, formularam uma abordagem ousada, com vista a promover o rápido desenvolvimento de ideias e a replicar um ambiente de cooperação que haviam desfrutado durante a sua formação académica. Esta abordagem considerava que a burocracia corporativa e o excesso de controlo (hierarquias) eram os obstáculos que apenas atrasavam os engenheiros. Sob esta premissa, os fundadores acreditavam que tanto as estruturas verticais (hierarquias) quanto as descrições de funções e perfis de cargo eram obsoletas para um ambiente de constante inovação.
A ideia parecia revolucionária, pois desafiava o status quo. Centenas de engenheiros passaram a reportar directamente a uma única pessoa, no caso o Vice-Presidente de Engenharia, Wayne Rosing, sem funções intermédias, sem níveis e bandas salariais definidos e sem uma estrutura de carreira.
Para aferirmos a eficácia de uma estratégia, como dizia Idalberto Chiavenato, não basta medir o desempenho, é preciso medir o resultado, pois gestão é resultado. Assim sendo, o resultado não foi diferente do que se esperava: um “caos absoluto”.
Nesse caso, sem uma estrutura clara de funções e salários, o quotidiano da empresa transformou-se numa selva, os engenheiros recorriam directamente aos fundadores para tratar de assuntos triviais, como dúvidas sobre relatórios de despesas, e, igualmente conflitos interpessoais, no qual os engenheiros passavam horas a discutir com os seus superiores sobre quem devia receber os bónus. Ademais, colegas com menos tempo de casa obtinham uma remuneração superior aos demais. Os engenheiros também ansiavam por feedback e orientação para o desenvolvimento de suas carreiras. A falta de critérios gerou o que de pior pode haver nas organizações: favoritismo, frustração nas equipas, e até projectos cruciais sem nenhum andamento.
Até que Larry e Sergey tiveram de reconhecer que os engenheiros precisavam, e se posso me arriscar, queriam uma estrutura. Fazer um bom trabalho não era suficiente, ou ser tecnicamente competente já não era o suficiente. Eles precisavam de saber o que se esperava de cada cargo e como seriam recompensados de forma justa por isso.
A importância de uma estrutura organizacional clara
A entrada de uma nova estrutura estratégica permitiu uma reconfiguração organizacional diferente e eficaz, na qual a ausência de regras não gerou liberdade, mas sim ansiedade. A equidade salarial exige método e alinhamento com a complexidade do cargo, e não de quem murmura a todo tempo para o seu superior na busca de um incremento.
W. Edwards Deming, o mestre dos métodos estatísticos de qualidade, no auge da sua experiência, notou que 80% dos gestores norte-americanos não conseguem responder com o mínimo de confiança a três questões simples:
- Qual é o meu trabalho?
- O que realmente importa nele?
- Como está a desempenhar o seu trabalho?
E se os gestores trabalham sem saber ao certo essas perguntas, imagina como é o dia-a-dia das suas equipas. E no contexto moçambicano não é tão diferente.
O Manual de Carreiras e Remunerações como ferramenta estratégica
O Manual de Carreiras e Remunerações constitui uma ferramenta útil para determinar ou sustentar as estruturas de funções e salários de forma justa dentro da organização. O Manual visa alcançar equilíbrios internos e externos, através da definição de atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e os seus próprios níveis salariais.
A existência de um Manual de Carreiras e Remunerações na organização possibilita, claramente, uma imagem diferenciada e positiva num ambiente cada vez mais competitivo, atraindo os melhores talentos e mantendo-os comprometidos devido à perspectiva de desenvolvimento na carreira.
Afinal de contas, como afirmava o Consultor Beverly Zimpeck, as pessoas vivem numa sociedade modulada e orientada por padrões, no qual estes são estimulados por factores como: ambição e orgulho profissional, necessidade de reconhecimento social e compensação financeira.
Transparência, motivação e desenvolvimento profissional
Um dos aspectos que mais destaca o Manual de Carreiras e Remunerações das demais ferramentas estratégicas de gestão de pessoas é a transparência. Quando o próprio colaborador consegue visualizar o caminho que precisa trilhar, e consegue mensurar o que é preciso para ele se destacar na função actual e crescer profissionalmente, isso aumenta a sua motivação e comprometimento com os objectivos organizacionais.
Desse modo existe uma transformação no seu paradigma, e um elevar do seu nível de consciência, na medida em que para crescer na organização não é necessário ser amigo do chefe, ou uma actuação baseada em lisonjas, mas que a responsabilidade pelo seu próprio crescimento e desenvolvimento depende dele, e até certo ponto também da disponibilidade orçamentária da organização.
Saber o que se espera da função, visualizar a trajectória a percorrer para crescer na organização, aumenta a confiança dos colaboradores na instituição, tornando-os, consequentemente, mais motivados e comprometidos, tendo sentimento de pertença e com vontade de ser parte integrante do sucesso organizacional.
Leonel Fernandes
Human Capital Consultant | SDO Moçambique
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